漲價(jià)的藝術(shù)

對(duì)采購(gòu)商說(shuō)漲價(jià)似乎是一件艱難的事，一位機(jī)械加工生產(chǎn)商就在頭疼這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)實(shí)在無(wú)法消化來(lái)自原材料、人工成本等方面的壓力時(shí)，他向一位合作了幾年之久，有了穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系的采購(gòu)商提出漲價(jià)的要求。而供應(yīng)商的答復(fù)是：在向總部申請(qǐng)之后，總部認(rèn)為他們銷售的產(chǎn)品價(jià)格并未上漲，所以采購(gòu)價(jià)格也不能上漲，成本上升的壓力只能由機(jī)械加工生產(chǎn)商自行消化。而這相當(dāng)于把他逼向了絕路。

與這位機(jī)械加工生產(chǎn)商有著共同命運(yùn)的企業(yè)比比皆是。企業(yè)主們還沒(méi)來(lái)得及享受“中國(guó)制造”給他們帶來(lái)的好處，就直接掉進(jìn)了漲價(jià)泥潭。這時(shí)候，找到能夠讓采購(gòu)商接受的漲價(jià)方式成為當(dāng)務(wù)之急。

一位生產(chǎn)環(huán)保包裝產(chǎn)品的企業(yè)主認(rèn)為，與采購(gòu)商商談漲價(jià)其實(shí)并不是一件難事，“在與客戶做生意的時(shí)候，就要采取較靈活的定價(jià)策略，談妥價(jià)格變化的約定，比如原材料價(jià)格下降了，就相應(yīng)地給采購(gòu)商讓出一部分利潤(rùn)；如果生產(chǎn)成本增加了，也提前通知采購(gòu)商，這樣他們更容易接受一些?！边@位企業(yè)主說(shuō)。

一位服裝生產(chǎn)商認(rèn)為，漲價(jià)策略可以適當(dāng)留一個(gè)緩沖，當(dāng)采購(gòu)商再次進(jìn)貨而又不同意漲價(jià)時(shí)，可以先供應(yīng)一部分產(chǎn)品給他，但明確地告訴采購(gòu)商下次進(jìn)貨時(shí)將會(huì)漲價(jià)，或者延長(zhǎng)供貨時(shí)間以應(yīng)對(duì)。

但采購(gòu)商對(duì)供應(yīng)商的要求往往非常嚴(yán)格，如果供應(yīng)商沒(méi)有按照合同辦事，往往會(huì)遭受嚴(yán)厲的處罰，甚至可能永遠(yuǎn)失去客戶。

一位金屬加工商采取的辦法是壓縮生產(chǎn)成本，在提供的金屬加工件的規(guī)格上面做一些手腳，比如金屬厚度減少一點(diǎn)，就能節(jié)省不少原材料成本。而自己對(duì)產(chǎn)品所做的“手腳”明確地告知采購(gòu)商：自己迫于成本壓力不得已為之，如果需要更高品質(zhì)的產(chǎn)品，就只能加價(jià)。

一位塑料制品商提出的解決辦法是：調(diào)整產(chǎn)品線的產(chǎn)品價(jià)格，銷量大的產(chǎn)品價(jià)格維持原 價(jià)，而銷量小的產(chǎn)品價(jià)格提高，使利潤(rùn)能保持與原來(lái)平衡。

一位企業(yè)主認(rèn)為，漲價(jià)往往難以讓采購(gòu)商接受，因?yàn)樗灿薪?jīng)營(yíng)壓力，所以需要更藝術(shù)化一些，不要一次把價(jià)格漲到位，而是采取“溫水煮青蛙”的方式，每次漲一點(diǎn)。因?yàn)榇蟓h(huán)境是明擺著的，采購(gòu)商也會(huì)看到供應(yīng)商在損失自己的利益支持他，也就會(huì)慢慢接受漲價(jià)，產(chǎn)品價(jià)格達(dá)到一個(gè)合理的位置。

精是否有過(guò)冬準(zhǔn)備

很顯然，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)們面對(duì)的采購(gòu)商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他們強(qiáng)勢(shì)，這也是漲價(jià)談判艱難的重要原因。一位外貿(mào)銷售人員認(rèn)為，企業(yè)至少應(yīng)該在良性發(fā)展的時(shí)候就準(zhǔn)備好足夠的客戶儲(chǔ)備，一家客戶不同意漲價(jià)，還會(huì)有其他客戶，他們可能會(huì)接受漲價(jià)。

但是，現(xiàn)在的企業(yè)們往往面對(duì)的是所有客戶都對(duì)漲價(jià)不滿的情況。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)該怎么辦？

一方面，壓縮內(nèi)部開(kāi)支，節(jié)省成本。一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)在這樣的緊要關(guān)頭可以從幾個(gè)方面壓縮開(kāi)支：一是向上游要利潤(rùn)，即取得原材料供應(yīng)商的支持，延長(zhǎng)賬期或壓低價(jià)格出貨；二是壓縮企業(yè)人工成本，把企業(yè)應(yīng)發(fā)給員工的一部分資金轉(zhuǎn)為股權(quán)投資，向員工說(shuō)明當(dāng)前的困境，請(qǐng)員工一同努力，度過(guò)難關(guān)。

另一方面，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。比如尋找性能相同、價(jià)錢(qián)更便宜的替代材料，生產(chǎn)出新產(chǎn)品，在價(jià)格上比老產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在產(chǎn)品功能上多花心思，開(kāi)發(fā)出更多功能，使產(chǎn)品價(jià)值上升；在服務(wù)方面做得更到位，使采購(gòu)商認(rèn)可自己。

但顯然，國(guó)內(nèi)大量中小企業(yè)都是20世紀(jì)90年代之后才發(fā)展起來(lái)的，尤其是形成了中國(guó)制造規(guī)模的中小企業(yè)，大都是在20世紀(jì)90年代末才發(fā)展起來(lái)，當(dāng)前還處在生死掙扎的階段。“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”，這句話換一種方式理解，就是因?yàn)檠矍耙鉀Q的困難太多，就無(wú)暇顧及將來(lái)可能出現(xiàn)的危機(jī)了。眾多中小企業(yè)往往受困于眼前，所以在長(zhǎng)期打算方面的準(zhǔn)備并不充分，這使得這些企業(yè)在面對(duì)采購(gòu)商時(shí)處于劣勢(shì)，尤其是在當(dāng)前環(huán)境下，很難有談判的資格。

與采購(gòu)商談判時(shí)處于劣勢(shì)，與“中國(guó)制造”自身特點(diǎn)緊密相關(guān)。以中國(guó)重要的制造業(yè)基地東莞為例，東莞的制造業(yè)集中于“三來(lái)一補(bǔ)”，主要依靠簡(jiǎn)單的加工業(yè)立足，支撐其快速發(fā)展的原因是中國(guó)農(nóng)村的大量廉價(jià)剩余勞動(dòng)力。因?yàn)榧庸すに囈蠛?jiǎn)單，因此工人的可替代性較強(qiáng)，可選擇的勞動(dòng)力范圍很寬，所以多年來(lái)一直沒(méi)有因?yàn)閯趧?dòng)力問(wèn)題犯難。

而到如今，農(nóng)村勞動(dòng)力就業(yè)環(huán)境有所改 善，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格上漲刺激農(nóng)業(yè)復(fù)蘇，工人出現(xiàn)短缺，工廠生產(chǎn)成本上升。但國(guó)外采購(gòu)商卻并不愿意為此買(mǎi)單——原因很簡(jiǎn)單，加工工藝簡(jiǎn)單，所以供應(yīng)商的可替代性較強(qiáng)。大量工廠生產(chǎn)著同質(zhì)化的產(chǎn)品，隨時(shí)可能被采購(gòu)商更換。

采購(gòu)商同供應(yīng)商一樣都有自己的小算盤(pán)，當(dāng)供應(yīng)商不斷尋找新客戶的同時(shí)，采購(gòu)商也在不斷尋找更合適的供應(yīng)商，此家供應(yīng)商漲價(jià)，還有彼家愿意做“活雷鋒”。在當(dāng)前的買(mǎi)方市場(chǎng)環(huán)境下，供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)顯得尤為重要。在缺少產(chǎn)業(yè)保護(hù)措施的環(huán)境下，供應(yīng)商之間就開(kāi)始了惡性競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相降價(jià)，哪里還有漲價(jià)的能力？

產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會(huì)

就當(dāng)前來(lái)說(shuō)，包括越南、印度等國(guó)家的制造業(yè)還處于較弱小的水平，他們雖然有人力資源、土地等優(yōu)勢(shì)，但在配套政策、勞動(dòng)力素質(zhì)等方面還難以與中國(guó)相比，當(dāng)前的“中國(guó)制造”危機(jī)，如果不考慮美國(guó)次貸危機(jī)所帶來(lái)的影響，其實(shí)是中國(guó)內(nèi)部的危機(jī)，是中國(guó)的供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)。

企業(yè)所面臨的困難，其實(shí)是所有同行們共同的困難，但社會(huì)需求是不會(huì)消失的，采購(gòu)商仍然需要采購(gòu)產(chǎn)品，他們暫時(shí)還沒(méi)有辦法找到“中國(guó)制造”以外的替代品，因此，當(dāng)所有供應(yīng)商都漲價(jià)時(shí)，他們就不得不接受這個(gè)事實(shí)。

但事情的另一面是，越來(lái)越多的國(guó)際資本正在考慮把他們投向中國(guó)制造業(yè)的資金向人力成本更便宜的國(guó)家轉(zhuǎn)移，并且已經(jīng)付諸行動(dòng)，留給中國(guó)企業(yè)的時(shí)間，并不比從“中國(guó)制造”影響世界到此次危機(jī)的間隔稍久。

一位企業(yè)管理者認(rèn)為，當(dāng)前的危機(jī)是大家共同面對(duì)的，誰(shuí)熬了過(guò)來(lái)，就會(huì)“剩者為王”。他顯然過(guò)于樂(lè)觀地考慮了事情，因?yàn)榈侥莻€(gè)時(shí)候，他面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不再是同自己一樣環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)者，那些新興的工業(yè)化國(guó)家可能正用著更便宜的勞動(dòng)力，生產(chǎn)出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

留給中國(guó)企業(yè)的時(shí)間并不長(zhǎng)，但這其實(shí)是一個(gè)大好時(shí)機(jī)。誰(shuí)把握住了機(jī)會(huì)，就有可能成為產(chǎn)業(yè)升級(jí)的領(lǐng)頭羊，完成產(chǎn)業(yè)整合任務(wù)。

浙江的吸管產(chǎn)業(yè)在幾年前發(fā)生過(guò)類似的事件，因?yàn)橛衅髽I(yè)生產(chǎn)吸管而成長(zhǎng)起來(lái)，跟風(fēng)的企業(yè)紛紛投產(chǎn)吸管，結(jié)果在短時(shí)間內(nèi)，浙江吸管生產(chǎn)廠商遍地開(kāi)花，隨之引發(fā)了吸管產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。義烏市雙童日用品有限公司為了度過(guò)難關(guān)，在壓低利潤(rùn)的情況下開(kāi)始整合其他工廠，不斷接收那些堅(jiān)持不下去的企業(yè)產(chǎn)能，自己的產(chǎn)能擴(kuò)大，與原材料供應(yīng)商的談判能力增強(qiáng)，規(guī)模生產(chǎn)也使得企業(yè)生產(chǎn)成本下降了，產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)果，當(dāng)整個(gè)吸管產(chǎn)業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)到了尾聲時(shí)，只剩下了幾家堅(jiān)持下來(lái)的企業(yè)，雙童吸管更是其中產(chǎn)能大、市場(chǎng)占有率高的企業(yè)。到這時(shí)，吸管產(chǎn)業(yè)的門(mén)檻已經(jīng)抬高，新企業(yè)難以涉足，吸管產(chǎn)業(yè)格局形成并難以打破，雙童吸管在國(guó)際市場(chǎng)上有了充分的定價(jià)權(quán)，能夠很容易地保證自己的利益。